|
DIRIGIR UN DESPACHO PROFESIONAL
Editorial CISS
David H. Maister
Una obra dE LECTURA obligada per a aquells professionals que dirigeixen una firma professional
David Maister és el que s’anomena, un guru del management, tant als Estats Units com a la resta del món. Potser a Espanya no hagi tingut una gran difusió a nivell de mitjans de comunicació, però sí que és una figura molt coneguda, reconeguda i admirada tant en els cercles de consultoria, com en els professionals i universitaris. A més a més, són molts els titulars de grans firmes que en un moment determinat s'han mirat al mirall de les seves teories i conclusions sorgides de la pràctica i de l'estudi.
David Maister és reconegut com una de les autoritats més importants en tot el que a la consultoria de firmes professionals es refereix. Al llarg de més de 30 anys ha assessorat a un ampli espectre de professionals, arribant fins al fons de tota mena de qüestions relatives a l'estratègia i direcció d'aquestes organitzacions. Exerceix amb la seva firma “Maister Associates".
Natural de Gran Bretanya, ha desenvolupat un 40% de la seva carrera professional als EUA, un 30% a Europa Occidental, i un 30% a la resta del món. Al llarg de l'any exerceix en 15 països, romanent a Boston, la seva ciutat, prop de 150 dies l'any. Els seus articles s'han traduït a totes les principals llengües europees (inclòs el rus), i els seus llibres poden llegir-se també en holandès, indonesi, coreà, polonès i serbocroat.
Si haguéssim de resumir les idees de David H. Maister en poques paraules, diríem que es basen en la senzillesa i en el sentit comú que ha d'imperar en qualsevol organització. I sobretot, l'autor propugna en tot moment la necessitat que hi hagi una certa coherència tant a nivell de tota l'organització, com del professional. El llenguatge que empra és molt clar, i fuig en tot moment de terminologies estranyes. La veritat que no sols és un bon professional des del punt de vista pràctic, sinó que a més a més sap plasmar molt bé el que pensa. És un autèntic plaer llegir el que escriu.
Nosaltres destacaríem que David H. Maister s'ha avançat al seu temps. Ell va començar a parlar de la gestió de despatxos fa gairebé vint anys, quan quasi bé ningú s'atrevia a comparar un despatx amb una empresa. Així, en concret, l'estructura de la firma professional que ens proposa David H. Maister en aquesta obra és el millor model del que pot ser una organització del futur, sigui del sector que sigui. I és que el pensament del seu autor recull l'últim crit en gestió de serveis professionals.
David H. Maister té la virtut de fer senzills i intel·ligibles els seus grans coneixements sobre la gestió de despatxos professionals. És a dir, per dir grans coses prefereix acostar-se al seu interlocutor, perquè aquest l'entengui, abans que recórrer a les grans paraules, que més aviat allunyen que acosten. Més que limitar-se a emetre teories grandiloqüents, prefereix donar consells pràctics que puguin aplicar-se ràpidament. En definitiva, tal com va dir un dia l'anterior president de PriceWaterhouse, Ian Brindle, el seu treball és agradable, i compleix la regla de les tres r: és fàcil de llegir (to read), el que diu és rellevant, i està ben a prop de la realitat.
El gran valor que té el pensament de David H. Maister és que malgrat els grans canvis que es produeixen en la nostra societat en general, i als despatxos professionals en concret, sempre estan vigents, i per a ells mai passa el temps. A més a més, van dirigits a tots els membres d'un despatx professional, ja siguin titulars o professionals.
Sincerament penso que tots els titulars de despatxos professionals haurien de tenir aquest manual, perquè conté unes de les idees més pràctiques i interessants que mai hagi llegit. A més a més, cal afegir que poden trobar-se brillants metàfores i analogies que ajuden a entendre i solucionar els problemes de sempre, i fer que es vegin com una cosa molt més senzilla.
Tal com hem dit anteriorment, David H. Maister arriba fins el fons en qüestions com són la rendibilitat d'un despatx, la qualitat dels serveis que ofereix, la seva promoció, màrqueting i la comercialització dels seus serveis, així com la gestió dels seus recursos humans. Hi ha qui diu que és “El professional dels professionals”, i fins i tot que és una de les poques persones que realment entén els professionals i les seves organitzacions. Altres que és un masterwork, és a dir, que té l'art de manejar als immanejables (s'entén que dirigir una organització composta per professionals no és tasca senzilla, perquè sovint, darrere de cadascun d'ells hi ha un líder).
La veritat és que sovint, quan algú troba una joia d'aquestes característiques, pot caure en la temptació d'amagar-la com el secret més preuat.
“Dirigir un despacho profesional“ s'ha convertit per a molts en un autèntic manual pràctic per poder dirigir bé una firma professional. En aquesta obra David H. Maister mostra que les empreses de serveis professionals són diferents d'altres per dues raons. d'una banda, ofereixen uns serveis molt especialitzats, i d'una altra, l'especialització i el personalisme juguen un paper molt important.
A continuació incloem una breu anàlisi de cadascun dels capítols que conformen aquesta obra. En tot cas, els pilars que li serveixen de base són: la rendibilitat de la firma, la satisfacció del client -a través d'un servei excel·lent- i oferir una carrera professional als seus membres. Segons la seva opinió, totes les firmes han de créixer partint de dos capitals bàsics: la cartera de clients i l'habilitat, el talent, el coneixement i la capacitat dels seus professionals. Com veurem, el missatge que conté és perfectament aplicable a qualsevol firma professional, tingui la grandària que tingui.
Contingut de l'obra, capítol per capítol.
PRIMERA PART: AFERS BÀSICS.
CAPÍTOL 1: UNA QÜESTIÓ d'EQUILIBRI.
En aquest capítol, David Maister planteja la conveniència d'arribar a un equilibri entre la rendibilitat d'una firma, el servei al client i la seva satisfacció, i el creixement i la motivació dels professionals. És a dir, segons la seva opinió, serveix de molt poc la rendibilitat d'un despatx si tant el personal com la clientela estan insatisfets. De fet, si això passa, a molt curt termini acabarà no sent rendible.
Segons David H. Maister, per aconseguir aquest equilibri s'ha d'arribar a una harmonia entre les demandes del mercat (client), les realitats del mercat humà (el mercat de personal), i les ambicions econòmiques de la firma. I per contribuir que sigui així, proposa aplicar el palanquejament per contribuir a aconseguir una major rendibilitat, arribant a una sàvia harmonia entre els recursos humans de què es disposa (classificats segons la seva qualificació i antiguitat) i els projectes i treballs que s'assumeixen.
CAPÍTOL 2. EL CICLE DE LA VIDA DE LA FIRMA PROFESSIONAL.
És coherent la forma de dirigir una firma amb el tipus de feina que assumeix i els serveis que ofereix? Segons David H. Maister, l'estratègia que ha de seguir una firma variarà segons si prima més l'especilització, l'eficàcia o l'experiència. És a dir, segons si la firma realitza un tipus de treball gaire mecànic (per exemple, declaracions de renda, que no cal disposar d'un personal gaire qualificat), o bé si està especialitzada en una branca en què a penes hi ha competència (per exemple, telecomunicacions), o bé en un assessorament en què l'experiència té molt pes (dret mercantil, o fiscal, per exemple).
En cap moment parla Maister que sigui millor una opció o una altra, perquè defensa que totes tenen un lloc en el mercat. En tot cas, l'important és que la forma de dirigir-la sigui la correcta per a cada opció.
En aquest capítol s'analitzen les diferències més importants entre aquests tres tipus de firmes, i sobretot, les relatives a qüestions de màrqueting, preus, l'estructura de palanquejament, les necessitats de contractació, la forma de promocionar-se, la titularitat, i els estils de lideratge.
CAPÍTOL 3. LA RENDIBILITAT: SALUT I HIGIENE.
David H. Maister distingeix en una firma de professionals entre dos tipus de rendibilitats: a curt i a llarg termini. Segons la seva opinió, mentre que la primera reflecteix la higiene, la segona es converteix en el mirall revelador de la salut del despatx. A més a més, l'autor creu que sovint el titular de la firma s'oblida o dóna poca importància a una mesura de la rendibilitat, que és el benefici net per soci, i que ve determinat principalment per tres factors: el marge, la productivitat i el palanquejament. La raó d'aquest “lapsus” cal buscar-la que en la majoria dels casos es prima la rendibilitat a curt termini, i no se li dóna la importància que es mereix a la rendibilitat a llarg termini.
A més a més, en el capítol se sosté que quan es compara la rendibilitat de diferents firmes, es posa massa èmfasi en els marges obtinguts, fet sempre enganyós i moltes vegades perillós. l'experiència professional de l'autor l'ha portat a comprovar que algunes firmes amb poc marge són les més rendibles.
CAPÍTOL 4. EL PROBLEMA DE LA INFRADELEGACIÓ.
Aquest capítol es concentra en un dels punts febles de la majoria de les firmes, i sobretot dels seus titulars: no saben delegar. Aquest defecte no sols redueix la rendibilitat de qualsevol assessoria, sinó que afecta de forma adversa tant a la motivació del personal com a la competitivitat de la firma. I a més a més, impedeix als professionals sèniors dedicar més temps als seus clients i invertir en el futur de la firma.
Segons David H. Maister, resoldre el problema de la infradelegació no és fàcil. En la seva experiència, el problema és endèmic en les professions. De totes maneres, proposa algunes solucions a aquest problema, i convida el lector a que reflexioni sobre aquesta qüestió.
SEGONA PART: EL CLIENT.
CAPÍTOL 5. EL PAQUET d'EXPANSIÓ.
Les firmes que volen créixer i captar clients nous no poden concentrar tots els esforços en cap acció. Segons David H. Maister, tota firma hauria de realitzar cinc tipus d'activitats, complementàries entre si, a saber - segons la seva terminologia- : Divulgació, Festeig, Fidelització, Moixaina i Escoltar. De totes elles se'n parla en aquest capítol.
La divulgació inclou totes aquelles activitats que generen contactes, sol·licituds d'informació i oportunitats amb clients nous. Per exemple, seminaris, articles, circulars, o xerrades. Més tard, quan la firma ja no es dirigeix a un grup, sinó a un client potencial individual, s'inicia el festeig. Després, quan el client contracta el servei, ja no n'hi ha prou de fer les coses ben fetes, des del punt de vista tècnic, sinó que cal aconseguir que estigui encantat. És a dir, cal fidelitzar-lo. A continuació ve la moixaina, que consisteix en el fet que l'assessor s'interessi per tot el que es refereix al seu client, per poder anticipar-se a les seves necessitats. I finalment, la cinquena i darrera categoria necessària per completar el conjunt d'activitats d'expansió del negoci és escoltar el mercat, i per tant, tenir en compte a la competència.
CAPÍTOL 6. ESCOLTAR ELS CLIENTS.
En aquest capítol s'analitza la importància que té escoltar tant el client com el mercat perquè la firma sigui més competitiva. A més a més, també es descriuen algunes de les formes d'escoltar els clients, i s'avalua cadascuna de les vies.
És fonamental conèixer les preferències, els desitjos i les necessitats dels clients, i les preguntes “Què volen els nostres clients, i com canvien les seves necessitats?” haurien de formular-se contínuament dins un programa estructurat de captació i anàlisi d'informació i acció, com una més de les operacions diàries del despatx. Segons l'autor, les firmes de serveis professionals no escolten prou els seus clients, i si ho fan, sovint no la utilitzen com ho haurien de fer.
CAPÍTOL 7. EL TREBALL DE QUALITAT NO SIGNIFICA UN SERVEI DE QUALITAT.
En aquest capítol s'analitza la importància que té que cada firma dissenyi un sistema per aconseguir sobresortir en la qualitat del seu servei al client. Es requereix d'un sistema de control que encara que moltes vegades pot resultar incòmode, requerirà canvis en la forma de treballar. En concret, Maister proposa un programa en què es requereix actuar en cinc fronts (en aquest ordre): 1. Mesurament (avaluació dels clients); 2. Direcció (procediments per tractar la resposta dels clients); 3. Pistes i eines (programa de qualitat de servei: el desenvolupament i la difusió d'idees específiques i concretes entre els professionals, a fi d'incrementar el seu valor davant els clients); 4. Formació (com dir-li al client que no té raó?” i “què has de fer si al client no li agraden les teves idees?”); 5. Premis (premiar als que sobresurten, i penalitzar, en certa forma, als que no).
CAPÍTOL 9. EL MÀRQUETING DIRIGIT ALS CLIENTS ACTUALS.
En aquest capítol l'autor defensa els avantatges que té el màrqueting dirigit a clients de la pròpia firma, perquè aquests poden ser la millor font per ampliar el volum de negocis de la firma. No obstant això, Maister sosté que la majoria de despatxos inverteixen grans esforços a captar clients nous, i s'obliden dels propis.
CAPÍTOL 10. COM ESCULLEN ELS CLIENTS.
En aquest capítol s'insisteix en la importància que té posar-se en la pell dels clients, i arribar a conèixer quines són les raons que els porten a contractar uns serveis i no d'altres. En la venda de serveis jurídics això és encara més pronunciat, sent una habilitat molt important entendre el procés de compra (no el procés de venda) des de la perspectiva del client. Com millor pugui aprendre el professional a pensar com el client, més fàcil li serà fer i dir les coses correctes per aconseguir ser contractat.
Per aprofundir en aquesta reflexió, en aquest capítol s'analitza el que senten i el que volen els clients, així com la manera d'arribar a conèixer-lo.
CAPÍTOL 11. ATREURE CLIENTS NOUS.
En aquest capítol es fa un repàs de les principals eines de captació de clients, a l'abast de qualsevol despatx, i s'assenyalen els avantatges i els inconvenients de cadascuna d'elles.
Abans d'iniciar el tema, i per ajudar el lector en la seva elecció, enumera tres regles d'or: com més gran sigui l'audiència a què s'intenta arribar amb una acció de màrqueting, més feble l'impacte; el màrqueting funciona quan demostra, no quan afirma (millor xerrades, seminaris i articles, que fullets). Les tècniques de màrqueting que il·lustren la capacitat del despatx (com xerrades, seminaris i articles) són infinitament més eficaços que les que l'afirmen (fullets, correu directe, i “crides en fred” perquè “em deixi explicar-li qui som”); les tàctiques de màrqueting “en persona” generalment són millors que els intents de comunicar amb la paraula escrita.
CAPÍTOL 12. DIRECCIÓ DE l'ESFORÇ DE MÀRQUETING.
David H. Maister planteja la necessitat que els titulars de les firmes professionals entenguin que el màrqueting és una activitat d'inversió, i per tant hauria de plantejar-se com a tal. En aquest capítol es defensa la importància que tota firma inverteixi una mica en aquesta parcel·la de la gestió empresarial, advertint que encara que el temps que s'inverteixi no és immediatament facturable, sí que és rendible a llarg termini.
Segons l'experiència de l'autor, el problema no és que les firmes no dediquin gaire temps al màrqueting, sinó que el malgasten, a causa d'una falta d'organització. En la majoria dels casos, es fan accions sense solta ni volta, sense que hi hagi una idea clara de la quantitat de temps que cal invertir, ni el que es vol fer, ni on ni per a què.
Per corregir aquesta situació, Maister proposa que es treballi en petits equips de professionals. Cadascun d'ells haurà de presentar, i més tard controlar, un pla d'accions concret.
CAPÍTOL 13. COM ESTÀ EL TEU CAPITAL?
En aquest capítol el tema central és la carrera professional de cada individu, i sobretot, la forma de no descuidar-la. Perquè el capital de cadascú (experiència, qualificació, etc.) creixi, i es revalori en el mercat, cal trobar formes per desenvolupar aquells coneixements i habilitats que més valoren els clients potencials.
Per ajudar el lector a que construeixi contínuament la seva carrera, l'autor proposa que es practiqui la reflexió en quatre nivells: sol, amb l'equip, amb el client i amb els companys. I així mateix, proposa que es responguin les qüestions següents: de quina forma ets personalment més valuós en el mercat que l'any passat?; quins plans tens per millorar?; quines noves habilitats específiques planeges adquirir o millorar l'any que ve?; quin és el teu pla personal estratègic per a la teva carrera per als pròxims tres anys?; què pots fer per fer-te (fins i tot més) especial en el mercat en un futur pròxim? en què vols ser famós?
CAPÍTOL 14. COM CONSTRUIR EL CAPITAL HUMÀ.
Per estrany que sembli, malgrat que les firmes solen invertir en màrqueting, de vegades no s’adonen que el que realment és important és invertir en els coneixements i habilitats del personal, que al cap i a la fi és el que finalment adquireixen els clients.
Per augmentar el capital humà de la firma – el judici, els coneixements, l'experiència, i les habilitats col·lectives dels seus membres – s'hauria de fer un esforç continuat a tots els nivells. Maister distingeix entre les habilitats que ja posseeix la firma, que s'han de millorar i reforçar, i aquelles que s'han d'adquirir novament. En el primer grup, com a mesura, destaca la necessitat de prestar l'atenció que es mereix a l'assignació del treball, que moltes vegades es realitza de forma arbitrària. A continuació assenyala la necessitat, el que ell anomena “entrenament”, en el que l'entrenador ha d'assegurar-se que les tasques assignades proporcionen desafiaments urgents però realitzables, i que la informació sobre el que es farà bé, i el que encara necessita elaboració, sigui detallada i puntual.
M'he centrat fins ara en habilitats ja posseïdes per la firma. No obstant això, encara més important en la formació d'un capital humà és incrementar els coneixements i les habilitats de la firma. Una firma hauria d'estar constantment buscant formes d'incrementar la seva comprensió dels sectors dels clients, de millorar els serveis, i d'augmentar la seva capacitat tècnica. Per evident que pugui ser aquesta necessitat, sovint és desatesa. Si les habilitats i els coneixements professionals es desenvolupen mitjançant l'experiència, llavors la millor forma perquè una firma professional pugui millorar la seva base operativa és assumir projectes que no sols explotin la capacitat existent en la firma, sinó que a més a més proporcionin un desenvolupament addicional.
|
