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DIRIGIR UN DESPACHO PROFESIONAL
Editorial CISS
David H. Maister
Una obra de obligada lectura para aquellos profesionales que dirigen una firma profesional
David Maister es lo que se viene en llamar, un gurú del manegement, tanto en los Estados Unidos como en el resto del mundo. Quizás en España no haya tenido una gran difusión a nivel de medios de comunicación, pero sí es una figura muy conocida, reconocida y admirada tanto dentro de los círculos de consultoría, como en los profesionales y universitarios. Además, son muchos los titulares de grandes firmas que en un momento determinado se han mirado en el espejo de sus teorías y conclusiones surgidas de la práctica y del estudio.
David Maister está reconocido como una de las autoridades más importantes en todo lo que a la consultoría de firmas profesionales se refiere. A lo largo de mas de 30 años ha asesorado a un amplio espectro de profesionales, llegando hasta el fondo de todo tipo de cuestiones relativas a la estrategia y dirección de estas organizaciones. Ejerce con su firma “Maister Associates".
Natural de Gran Bretaña, ha desarrollado un 40% de su carrera profesional en EEUU, un 30% en Europa Occidental, y un 30% en el resto del mundo. A lo largo del año ejerce en 15 países, permaneciendo en Boston, su ciudad, cerca de 150 días al año. Sus artículos se han traducido a todas las principales lenguas europeas (incluido el ruso), y sus libros pueden leerse también en holandés, indonesio, coreano, polaco y serbocroata.
Si tuviéramos que resumir las ideas de David H. Maister en pocas palabras, diríamos que se basan en la sencillez y en el sentido común que debe imperar en cualquier organización. Y sobretodo, el autor propugna en todo momento la necesidad de que haya una cierta coherencia tanto a nivel de toda la organización, como del profesional, que en todo momento. El lenguaje que emplea es muy claro, y huye en todo momento de terminologías extrañas. La verdad que no sólo es un buen profesional desde el punto de vista práctico, sino que además sabe plasmar muy bien lo que piensa. Es un auténtico placer leer cuanto escribe.
Nosotros destacaríamos que David H. Maister se ha adelantado a su tiempo. Él empezó a hablar de la gestión de despachos hace casi veinte años, cuando apenas si nadie se atrevía a comparar un despacho con una empresa. Así, en concreto, la estructura de la firma profesional que nos propone David H. Maister en esta obra es el mejor modelo de lo que puede ser una organización del futuro, sea del sector que sea. Y es que el pensamiento de su autor recoge lo último en cuanto a gestión de servicios profesionales se refiere.
David H. Maister tiene la virtud de hacer sencillos e inteligibles sus grandes conocimientos sobre la gestión de despachos profesionales. Es decir, para decir grandes cosas prefiere acercarse a su interlocutor, para que éste le entienda, antes que recurrir a las grandes palabras, que más bien alejan que acercan. Más que limitarse a emitir teorías grandilocuentes, prefiere dar consejos prácticos que puedan aplicarse rápidamente. En definitiva, tal como dijo en su día el anterior presidente de PriceWaterhouse, Ian Brindle, su trabajo es agradable, y cumple la regla de las tres r: es fácil de leer (to read), lo que dice es relevante, y está muy cerca de la realidad.
El gran valor que tiene el pensamiento de David H. Maister es que a pesar de los grandes cambios que se producen en nuestra sociedad en general, y en los despachos profesionales en concreto, siempre están vigentes, y para ellos nunca pasa el tiempo. Además, van dirigidos a todos los miembros de un despacho profesional, ya sean titulares o profesionales.
Sinceramente pienso que todos los titulares de despachos profesionales deberían tener este manual, pues contiene unas de las ideas más prácticas e interesantes que jamás haya leído. Además, hay que añadir que pueden encontrarse brillantes metáforas y analogías que ayudan a entender y solucionar los problemas de siempre, y hacer que se vean como algo mucho más sencillo.
Tal como hemos dicho anteriormente, David H. Maister llega hasta el fondo en cuestiones como son la rentabilidad de un despacho, la calidad de los servicios que ofrece, su promoción, marketing y la comercialización de sus servicios, así como la gestión de sus recursos humanos. Hay quien dice que es “El Profesional de los profesionales”, e incluso que es una de las pocas personas que realmente entiende a los profesionales y a sus organizaciones. Otros que es un masterwork, es decir, que tiene el arte de manejar a los inmanejables (se entiende que dirigir una organización compuesta por profesionales no es tarea sencilla, pues a menudo, detrás de cada uno de ellos hay un líder).
La verdad es que a menudo, cuando uno encuentra una joya de estas características, cae en la tentación de esconderla como el secreto más precioso.
“Dirigir un despacho profesional “se ha convertido para muchos en un auténtico manual práctico para poder dirigir bien una firma profesional”. En esta obra David H. Maister muestra que las empresas de servicios profesionales son distintas a otras por dos razones. Por una parte, ofrecen unos servicios muy especializados, y por otra, la especialización y el personalismo juegan un papel muy importante.
A continuación incluimos un breve análisis de cada uno de los capítulos que conforman esta obra. En todo caso, los pilares que le sirven de base son: la rentabilidad de la firma, la satisfacción del cliente -a través de un servicio excelente- y ofrecer una carrera profesional a sus miembros. En su opinión, todas las firmas han de crecer partiendo de dos capitales básicos: la cartera de clientes y la habilidad, el talento, el conocimiento y la capacidad de sus profesionales. Como veremos, el mensaje que contiene es perfectamente aplicable a cualquier firma profesional, tenga el tamaño que tenga.
Contenido de la obra, capítulo a capítulo.
Primera Parte: Asuntos básicos.
Una cuestión de equilibrio.
En este primer capítulo, David Maister plantea la conveniencia de llegar a un equilibrio entre la rentabilidad de una firma, el servicio al cliente y su satisfacción, y el crecimiento y la motivación de los profesionales. Es decir, en su opinión, de muy poco sirve la rentabilidad de un despacho si tanto el personal como la clientela están insatisfechos. De hecho, si así ocurre, muy a corto plazo acabará no siendo rentable.
Según David H. Maister, para alcanzar este equilibrio se ha de llegar a una armonía entre las demandas del mercado (cliente), las realidades del mercado humano (el mercado de personal), y las ambiciones económicas de la firma. Y para contribuir a que así sea, propone aplicar el apalancamiento para contribuir a alcanzar una mayor rentabilidad, llegando a una sabia armonía entre los recursos humanos de que se dispone (clasificados según su cualificación y antigüedad) y los proyectos y trabajos que se asumen.
CAPÍTULO 2. EL CICLO DE LA VIDA DE LA FIRMA PROFESIONAL.
¿Es coherente la forma de dirigir una firma con el tipo de trabajo que asume y los servicios que ofrece? Según David H. Maister, la estrategia que tiene que seguir una firma variará según si prima más la especilización, la eficacia o la experiencia. Es decir, según si la firma realiza un tipo de trabajo muy mecánico (por ejemplo, declaraciones de renta, para las que no es necesario disponer de un personal muy cualificado), o bien si está especializada en una rama en la que apenas hay competencia (por ejemplo, telecomunicaciones), o bien en un asesoramiento en el que la experiencia tiene mucho peso (Derecho mercantil, o fiscal, por ejemplo).
En ningún momento habla Maister de que sea mejor una opción u otra, pues defiende que todas tienen un lugar en el mercado. En todo caso, lo importante es que la forma de dirigirla sea la correcta para cada opción.
En este capítulo se analizan las diferencias más importantes entre estos tres tipos de firmas, y sobretodo, las relativas a cuestiones de marketing, precios, la estructura de apalancamiento, las necesidades de contratación, la forma de promocionarse, la titularidad, y los estilos de liderazgo.
CAPITULO 3. LA RENTABILIDAD: SALUD Y HIGIENE.
David H. Maister distingue en una firma de profesionales dos tipos de rentabilidades: a corto y a largo plazo. En su opinión, mientras que la primera refleja la higiene, la segunda se convierte en el espejo revelador de la salud del despacho. Además, el autor cree que a menudo el titular de la firma se olvida o da poca importancia a una medida de la rentabilidad, que es el beneficio neto por socio, y que viene determinado principalmente por tres factores: el margen, la productividad y el apalancamiento. La razón de este “lapsus” hay que buscarla en que en la mayoría de los casos se prima la rentabilidad a corto plazo, y no se le da la importancia que se merece a la rentabilidad a largo plazo.
Además, en el capítulo se sostiene que cuando se compara la rentabilidad de diferentes firmas, se pone demasiado énfasis en los márgenes obtenidos, lo cual siempre engañoso y muchas veces, peligroso. La experiencia profesional del autor le ha llevado a comprobar que algunas firmas con poco margen son las más rentables.
CAPITULO 4. EL PROBLEMA DE LA INFRADELEGACION.
Este capítulo se concentra en uno de los puntos débiles de la mayoría de las firmas, y sobretodo de sus titulares: no saben delegar. Este defecto no sólo reduce la rentabilidad de cualquier asesoría, sino que afecta de forma adversa tanto a la motivación del personal como a la competitividad de la firma. Y además, impide a los profesionales seniors dedicar más tiempo a sus clientes e invertir en el futuro de la firma.
Según David H. Maister, resolver el problema de la infradelegación no es fácil. En su experiencia, el problema es endémico en las profesiones. De todas formas, el propone algunas soluciones a este problema, e invita al lector a que reflexione sobre esta cuestión.
SEGUNDA PARTE: EL CLIENTE.
CAPÍTULO 5. EL PAQUETE DE EXPANSIÓN.
Las firmas que quieren crecer y captar clientes nuevos no pueden concentrar todos los esfuerzos en una sola acción. Según David H. Maister, toda firma debería realizar cinco tipos de actividades, complementarias entre sí, a saber - según su terminología- : Divulgación, Cortejo, Fidelización, Mimar y Escuchar. De todas ellas se habla en este capítulo.
La divulgación incluye todas aquellas actividades que generan contactos, solicitudes de información y oportunidades con clientes nuevos. Por ejemplo, seminarios, artículos, circulares, o charlas. Más tarde, cuando la firma ya no se dirige a un grupo, sino a un cliente potencial individual, se inicia el cortejo. Después, cuando el cliente contrata el servicio, ya no es suficiente con hacer las cosas bien hechas, desde el punto de vista técnico, sino que hay que conseguir que esté encantado. Es decir, hay que fidelizarlo. A continuación viene el “mimo”, que consiste en que el asesor se interese por todo se refiere a su cliente, para poder anticiparse a sus necesidades. Y finalmente, la quinta y última categoría necesaria para completar el conjunto de actividades de expansión del negocio es escuchar al mercado, y por tanto, tener en cuenta a la competencia.
CAPITULO 6. ESCUCHAR A LOS CLIENTES.
En este capítulo David H. Maister analiza la importancia que tiene escuchar tanto al cliente como al mercado para que la firma sea más competitiva”. Además, también se describen algunas de las formas de escuchar a los clientes, evaluándose cada una de las vías.
Es fundamental conocer las preferencias, los deseos y las necesidades de los clientes, y las preguntas “¿Qué quieren nuestros clientes, y cómo están cambiando sus necesidades?” deberían formularse continuamente dentro de un programa estructurado de captación y análisis de información y acción, como una más de las operaciones diarias del despacho. Según el autor, las firmas de servicios profesionales no escuchan lo suficiente a sus clientes, y si lo hacen, a menudo no la utilizan como deberían.
CAPITULO 7. EL TRABAJO DE CALIDAD NO SIGNIFICA UN SERVICIO DE CALIDAD.
En este capítulo se analiza la importancia que tiene que cada firma diseñe un sistema para conseguir sobresalir en la calidad de su servicio al cliente. Se requiere un sistema de control que aunque muchas veces puede resultar incómodo, requerirá cambios en la forma de trabajar. En concreto, Maister propone un programa en que se requiere actuar en cinco frentes (en este orden): 1. Medición (evaluación de los clientes); 2. Dirección (procedimientos para tratar la respuesta de los clientes); 3. Pistas y herramientas (programa de calidad de servicio: el desarrollo y la difusión de ideas especificas y concretas entre los profesionales, con el fin de incrementar su valor ante los clientes); 4. Formación (¿Cómo decirle al cliente que no tiene razón?” y “¿Qué debes hacer si al cliente no le gustan tus ideas?”); 5. Premios (premiar a los que sobresalen, y penalizar, en cierta forma, a los que no).
CAPÍTULO 9. EL MARKETING DIRIGIDO A LOS CLIENTES ACTUALES.
En este capítulo el autor defiende las ventajas que tiene el marketing dirigido a clientes de la propia firma, pues éstos pueden ser la mejor fuente para ampliar el volumen de negocios de la firma. Sin embargo, aún siendo así, Maister sostiene que la mayoría de despachos invierten grandes esfuerzos en captar clientes nuevos, olvidándose de los propios.
CAPÍTULO 10. CÓMO ESCOGEN LOS CLIENTES.
En este capítulo se insiste en la importancia que tiene ponerse en la piel de los clientes, y llegar a conocer cuáles son las razones que les llevan a contratar unos servicios frente a otros. En la venta de servicios jurídicos esto es todavía más pronunciado, siendo una habilidad muy importante entender el proceso de compra (no el proceso de venta) desde la perspectiva del cliente. Cuanto mejor pueda aprender el profesional a pensar como el cliente, más fácil le será hacer y decir las cosas correctas para conseguir ser contratado.
Para profundizar en esta reflexión, en este capítulo se analiza lo que sienten y lo que quieren los clientes, así como el modo de llegar a conocerlo.
CAPITULO 11. ATRAER CLIENTES NUEVOS.
En este capítulo se hace un repaso de las principales herramientas de captación del clientes, al alcance de cualquier despacho, señalándose los pros y contras de cada una de ellas.
Antes de iniciar el tema, y para ayudar al lector en su elección, enumera tres reglas de oro: Cuanto más amplia la audiencia a que se intenta llegar con una acción de marketing, más débil el impacto; El marketing funciona cuando demuestra, no cuando afirma (mejor charlas, seminarios y artículos, que folletos). Las técnicas de marketing que ilustran la capacidad del despacho (como charlas, seminarios y artículos) son infinitamente más eficaces que las que la afirman (folletos, correo directo, y “llamadas en frío” para “dejarme contarle sobre nuestra firma.”); las tácticas de marketing “en persona” generalmente son mejores que los intentos de comunicar con la palabra escrita.
CAPITULO 12. DIRECCION DEL ESFUERZO DE MARKETING.
David H. Maister plantea la necesidad de que los titulares de las firmas profesionales entiendan que el marketing es una actividad de inversión, y por tanto debería plantearse como tal. En este capítulo se defiende la importancia de que toda firma invierta algo en esta parcela de la gestión empresarial, advirtiendo que aunque el tiempo que se invierta no es inmediatamente facturable, sí es rentable a largo plazo.
Según la experiencia del autor, el problema no es que las firmas no dediquen mucho tiempo al marketing, sino que lo malgastan, debido a una falta de organización. En la mayoría de los casos, se hacen acciones sin ton ni son, sin que haya una idea clara de la cantidad de tiempo que hay que invertir, ni lo que se quiere hacer, ni en dónde ni para qué.
Para corregir esta situación, Maister propone que se trabaje en pequeños equipos de profesionales. Cada uno de ellos deberá presentar, y más tarde controlar, un plan de acciones concreto.
CAPITULO 13. ¿CÓMO ESTÁ TU CAPITAL?
En este capítulo el tema central es la carrera profesional de cada individuo, y sobretodo, la forma de no descuidarla. Para que el capital de cada uno (experiencia, cualificación, etc...) crezca, y se revalorice en el mercado, hay que encontrar formas para desarrollar aquellos conocimientos y habilidades que más valoran los clientes potenciales.
Para ayudar al lector a que construya continuamente su carrera, el autor propone que se practique la reflexión en cuatro niveles: Sólo, con el equipo, con el cliente y con los compañeros. Y asimismo, propone que se respondan a las siguientes cuestiones: ¿De qué forma eres personalmente más valioso en el mercado que el año pasado?; ¿Qué planes tienes para mejorar?; ¿Qué nuevas habilidades específicas planeas adquirir o mejorar en el próximo año?; ¿Cuál es tu plan personal estratégico para tu carrera para los próximos tres años?; ¿Qué puedes hacer para hacerte (aun más) especial en el mercado en un futuro próximo?¸¿En qué quieres ser famoso?
CAPITULO 14. CÓMO CONSTRUIR EL CAPITAL HUMANO.
Por extraño que parezca, a pesar de que las firmas suelen invertir en marketing, a veces no se dan cuenta que lo que realmente es importante es invertir en los conocimientos y habilidades del personal, que al fin y al cabo es lo que finalmente adquieren los clientes.
Para aumentar el capital humano de la firma – el juicio, los conocimientos, la experiencia, y las habilidades colectivas de sus miembros – debería hacerse un esfuerzo continuado a todos los niveles. Maister distingue entre las habilidades que ya posse la firma, que se han de mejorar y reforzar, y aquellas que se han de adquirir de nuevo. Dentro del primer grupo, como medida, destaca la necesidad de prestar la atención que se merece a la asignación del trabajo, que muchas veces se realiza de forma arbitraria. A continuación, señala la necesidad de lo que el viene en llamar “entrenamiento”, en el que el entrenador tiene que asegurarse de que las tareas asignadas proporcionan desafíos acuciantes pero realizables, y de que la información sobre lo que se hizo bien, y lo que aún necesita elaboración, sea detallada y puntual.
Me he centrado hasta ahora en habilidades ya poseídas por la firma. No obstante, aún más importante en la formación de un capital humano es incrementar los conocimientos y las habilidades de la firma. Una firma debería estar constantemente buscando formas de incrementar su comprensión de los sectores de los clientes, de mejorar los servicios, y de aumentar su capacidad técnica. Por evidente que pueda ser esta necesidad, frecuentemente es desatendida.
toman en seleccionar los encargos de los clientes. Si las habilidades y los conocimientos profesionales se desarrollan mediante la experiencia, entonces la mejor forma para que una firma profesional pueda mejorar su base operativa es asumir proyectos que no solamente exploten la capacidad existente en la firma, sino que además proporcionen un desarrollo adicional.
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