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El valor añadido de una firma desde una óptica económica-financiera

Es habitual en el sector cuando se habla del valor añadido de una firma, referirse siempre a conceptos tales como; servicio orientado al cliente, trabajo en equipo, calidad, gestión del conocimiento, etc.

Sin duda son principios y valores a los que todo despacho debe aspirar y que conforman el ADN del Valor Añadido de una firma, sin embargo casi nadie o son muy pocos los que también incluyen en la definición de Valor Añadido de una firma a los siguientes términos: margen del despacho, margen de los departamentos, productividad de los profesionales, rentabilidad de los clientes... etc. Esta reflexión nace de mi experiencia en las operaciones de fusión y compra-venta de despachos en los que he intervenido, donde a lo sumo se habla de facturación y de “retribución” de los socios y de poca cosa más. Luego en una segunda fase cuando se intenta profundizar y desentrañar el valor añadido económico-financiero de la firma, te encuentras con “sorpresas” desconocidas por los socios: márgenes negativos (se confunde retribución del socio con reparto o retirada de beneficios...), profesionales con baja productividad, departamentos excesivamente cargados de personal... Cuando descubres esta nueva “realidad” la pregunta que te formulas es la siguiente: ¿Qué valor añadido tiene mi despacho?

Según la teoría de la relatividad del valor, la tasación de una empresa se basa fundamentalmente en su fondo comercial:

Fondo de comercio = Valor real – Valor contable

Aplicando esta sencilla fórmula quizás nos daríamos cuenta, si somos objetivos, que el supuesto Valor Añadido de nuestro despacho sea casi cero.

A continuación intentaré, sin ánimo de ser exhaustivo, relacionar una serie de parámetros que todo despacho debería medir hasta la obsesión. Si esos parámetros no se controlan y no son positivos, hablar del valor añadido de una firma será pura literatura. En los tiempos que nos ha tocado vivir, crisis prolongada, feroz competencia, “baile” de fusiones y integraciones todavía se hace más evidente la necesidad de GESTIONAR EL MARGEN. Y esa necesidad de gestionar es posible en cualquier tipo de despacho, sea pequeño o mediano, es un tópico “eso sólo lo pueden medir y gestionar los grandes despachos, sólo ellos disponen de recursos”. No hacerlo o ignorarlo significa en el medio plazo prácticamente desaparecer del mercado.

Parámetros que deben medirse

Algunos parámetros que consideramos deberían medirse:

1) Evaluación de la rentabilidad del personal

Dentro de este apartado se deberían medir como mínimo los siguientes indicadores:

1.1. Coste hora por empleado/profesional

El cálculo se obtiene del siguiente cociente:

1.2. Cálculo de la rentabilidad aportado por el empleado/profesional

Se obtiene de calcular el valor añadido aportado por cada trabajador:

VA = Importe facturado a clientes – Coste asignable al empleado/profesional

• Lógicamente, también existe personal que realiza funciones de apoyo (administrativos, documentalistas...) al que no puede aplicarse este criterio.
• Este mismo cálculo VA aportado por cada trabajador puede calcularse de forma agregada por cada área de especialidad o departamentos (fiscal, mercantil...) del despacho.

2) Evaluación de la Rentabilidad por cliente

La rentabilidad de los clientes vendrá definida por la diferencia entre el importe facturado y los costes asignables a los mismos.

Rentabilidad clientes = Honorarios facturados y cobrados - Coste horas invertidas en la prestación del servicio

Normalmente las disminuciones de rentabilidad vendrán dados por un exceso de horas invertidas en el mismo, de ahí la importancia de controlar las horas realmente invertidas versus horas previstas.

3) Evaluación de la productividad del despacho

De forma resumida los indicadores que nos pueden permitir medir la productividad del despacho son cuatro:

1. Facturación por empleado.
2. Grado de asunción de nuevos trabajos.
3. Retrasos.
4. Comparación horas reales versus horas previstas.

Conclusión...

A estos indicadores podríamos añadir algunos más, o incluso otros diferentes según las características del despacho y los servicios prestados. Por ejemplo para un despacho especializado en reclamación de impagados sus indicadores serán muy distintos a los de un despacho especializado en gestión y asesoramiento laboral.

En resumidas cuentas y ya para finalizar, mi mensaje y conclusión es que todos los despachos, pequeños, medianos o grandes, cada vez más, deberán buscar el valor añadido no sólo en los servicios que prestan, sino que también deberán buscarlo en las cuentas de ingresos y gastos de su despacho. GESTIONAR EL MARGEN debería ser un nuevo concepto/objetivo asumido por todos los socios y profesionales del despacho.

Para ello, todos los departamentos del despacho deberían asumir la consecución del margen como un objetivo tan importante como la prestación de un servicio excelente. Los despachos que consigan asimilar y motivar a sus profesionales como pilotos del margen, sin duda serán los primeros en volver a retomar la senda del crecimiento en el 2011.

Reflexiones de un economista con despacho propio